公眾號投入了大量人力、資金，粉絲量不見漲，閱讀量少的可憐？

無數人談企業互聯網轉型，今天李叫獸也談談這個話題。說到互聯網轉型，經常有人說：做公眾號、做社群營銷、做微博！擴充營銷方式，給產品引流！

但是其實，公眾號、社群、微博不是給你產品引流的方式，而是產品本身。

隨著“互聯網營銷”的興起，越來越多的企業不斷嘗試做公眾號、微博、社群營銷，做“參與感”，做“粉絲經濟”，但是大部分卻陷入了泥潭——投入巨大，收效甚微。

之所以這樣，是因為絕大部分人把公眾號、社群當營銷方式，而不是當產品。

比如之前遇到一個做健康食品的公司，公眾號投入了大量的資金、人力，仍然每篇文章只有幾百閱讀（公眾號有數萬粉絲）。

翻開這個公眾號，發現今天推送一個“健康生活的8個技巧”，明天推送一個“最新促銷，全線降價”，后天又會推送一個“分享優惠，贏豪華禮包”。

內容雜亂無章、沒有風格、缺乏持續性、過分追求短期廣告——幾乎具備了一個糟糕企業公眾號的全部特點。

“沒辦法啊，這是我們老板要求的，公司嘗試互聯網營銷，做公眾號，肯定要轉化率啊?！?

他們之所以這么做，是因為公眾號本身就是企業運營部門、市場部門負責的，他們的使命就是給銷售部門帶去流量、拉來客戶。

而這是整個商業社會的經典商業邏輯——銷售部門創造價值，其他所有的活動都是為了給銷售帶流量。

他們的假設是：企業通過銷售產品來服務客戶，從而賺取利潤。而其他的方式，都是為了給銷售拉客戶。

過去，這種拉顧客的方式可能是電視廣告、終端渠道……（天上打廣告，地上鋪渠道）

現在，這種拉顧客方式增加了微信、微博、社群營銷、粉絲經濟。

看似增加了時髦的詞匯，但是實際上仍然在走老路，沒有任何變化——只不過是增加了引流方式而已，商業模式并沒有變化，對商業的假設也沒有變化。

“為顧客創造價值，從而帶來收益”——這樣的道理是永遠不會錯的。

但是錯的就是——很多企業把“產品銷售”當作“為顧客創造價值”唯一方式。

“我是賣健康食品的，除了賣產品，難道還有其他為顧客創造價值的方式？”

的確，在過去的假設下，創造價值的唯一方式就是賣產品，然后其他市場部門、運營部門為賣產品而服務：

但是如果你轉化視角，把自己定義成“讓中國人更健康公司”，而不是“健康食品公司”，就會發現，所有過去被你當做引流手段的活動，都是公司的產品：

“我要實現的顧客價值是‘讓中國人更健康’，為了讓中國人更健康，我旗下研發了5款產品：公眾號、社群、健康食品、終端渠道、公關活動?！?

“我發公眾號內容，傳播健康知識、調養技巧，呼吁健康的生活方式，可以為顧客創造價值?！?

“我組建健康社群，發起‘每天早上8點，10次深呼吸’活動，也可以為顧客創造價值?！?

“同樣，我讓更多的人在這個過程中食用我們的健康食品，也可以為顧客創造價值?！?

“甚至，我銷售渠道，也是一個健康產品，導購員建議健康的生活方式，也是可以為客戶創造價值?！?

總之，你的公眾號、社群等，不是營銷方式，而是你的產品。

在這種方式之下，運營你的公眾號、社群的部門，不像是“市場部門”，同樣也是“產品部門”。

而真正做的優秀的公眾號、社群等，無不是把它當做產品來做，而不是當做引流方式。

比如十點讀書、深夜發嗤等公眾號，像一個“產品”一樣，有清晰的定位（比如“幫你讀過睡前的無聊時光”），有對用戶的高度關注，有對垃圾內容的0容忍，有經常性的產品改良和迭代……

這時候有人問：企業總是要賺錢的，把公眾號當產品做，引流效果會變差，最終會導致不賺錢啊。

當然不是，實際上，如果一個是“多維產品”，那么任意兩個產品都可以引流，任意一個產品都可以獲取利潤。

一個優秀的社群，可以給健康食品銷售引流；同樣，大量的食品銷售，也可以給社群引流。

如果你有5個維度的產品（比如公眾號、社群、健康食品、公關活動、渠道），任意兩者之間可以引流，那么就有20種引流方式。（高中排列組合不是學了嘛）

現在的商業模式逐漸模糊了“產品”和“營銷”的邊界——你很難說清楚哪個是營銷方式，哪個是產品。

實際上，這種企業所有的行為都可以被看成產品——只不過有的是主要起引流和吸引客戶作用，有的起到賺取利潤的作用。

而每個行為的角色，其實是可以轉化定義的——你可以把社群看成免費的引流產品，靠健康食品銷售賺錢。

同樣，你也可以成本價大量銷售健康食品，然后靠拉攏來的社群賺錢（也就是經常有人說的“爆品模式”）。

在這種模式之下，每個人都是產品經理。運營企業公眾號的，是企業公眾號的產品經理，而不是“市場部”。運營社群的，是社群產品經理，而不是“運營部門”。

現在很多收獲大量粉絲并且運作靈活的企業，就是這樣做的。

比如小米，很難說什么是小米的產品，什么是小米的營銷，因為所有的都是產品（為米粉服務）。

因為小米并不是這樣的（傳統手機廠商做法）：

而更像是這樣的（即使可能沒有明確提出來）：

PS. 所以在多維模式之下，任何一個產品都可以不賺錢（比如手機），只要有產品是賺錢的就行。

有人說：“小米產品一般，就是非常擅長營銷！”

我覺得是不對的，因為所有的活動都是產品，都可以為米粉創造價值。誰說“內容”、“社群”、“發布會”不是產品？

能夠為顧客創造價值的，都是產品，而發布會、社群等都為米粉創造了價值，帶來了愉悅感，為什么不能說是產品，而說是營銷推廣？

（是否是產品并不取決于“是否收費”，否則騰訊軟件基本都是免費，難道騰訊沒有產品？）

所以這句話應該改成：“小米的收費產品比我強不了多少（比如手機硬件），但是免費產品比我強很多。（比如社群、發布會）”

如果你按照”顧客需求“而不是”產品屬性“來定義你的企業，把更多的行動看成“產品”，共同服務于某個需求，就會逐步減少互聯網轉型的尷尬境地。

比如我的一個客戶靜心口服液，做更年調養，傳統上可能這樣定義自己的業務：

社群、廣告、公眾號內容、渠道等都是為了銷售靜心口服液服務，而只有“靜心口服液”一個產品是在真正為顧客需求服務的。

但是如果把自己定義成“幫女人更好度過更年期公司”，而不是“保健品口服液公司”，就會發現：真正可用于服務顧客需求的，并不只是銷售的保健品。

銷售的靜心口服液可以幫助女人度過更年期，那么我運營一個大媽社群，讓她們互相交流和參加活動，身心愉悅，也相當于幫助她們更好度過更年期啊，也是在服務于顧客需求啊。同樣，銷售渠道的導購、公眾號內容，全部都可以服務于顧客需求。

這些都是產品，只不過有的是免費產品，有的是盈利產品。

甚至，都可能不靠口服液賺錢，而靠口服液引流來的社群賺錢呢。（比如Costco超市，就是產品低利潤，靠會員服務賺錢。）

然后，一個構建完整的多維產品公司，可能就會變成一個漏斗型的產品矩陣，從免費、大量的消費者一層層過濾到最高凈值消費者，并且每一層都有不同的產品角色，每一層都是共同服務于一個消費者需求。

（甚至大眾公關活動也可以加到最上一層，因為你輸出的公關新聞也可以是產品，只不過用戶是普羅大眾。）

那么如何構建這樣的產品矩陣，如何讓你的市場部人員、運營人員都變成產品經理呢？